Avainsana-arkisto: johtaminen

Uudelleenajattelu, nopeus ja ihmisläheisyys muutosjohtamisen ytimessä

Perinteisesti muutosta on johdettu asiakeskeisesti ja menneisyyteen nojaten. Pandemia-aikana olemme saaneet oppia, että vain muutos on pysyvää, ja että muutoksen keskipisteessä ovat uudelleenajattelu, nopeus ja ihmisläheisyys.

Perinteinen muutosjohtaminen perustuu suunnitelmallisuuteen

Muutoksen johtaminen on aina ollut olennainen osa yritysten johtamista. Muutostarpeet tulevat yrityksen sisäisestä tai ulkoisesta ympäristöstä. Yrityksille on tärkeää muuttaa toimintatapojaan niin, että ne vastaavat tarpeisiin. Asiakeskeisessä muutosjohtamisessa tyypillisesti keskitytään asioihin, joita täytyy muuttaa, esimerkiksi järjestelmiin, työskentelytapoihin tai organisaatiokulttuuriin. Tärkeimmät tehtävät muutosjohtamisessa ovat olleet nykytilan analysointi, kirkkaan muutosvision luonti, muutosprosessin suunnittelu, muutostiimin valitseminen, viestintä, muutoksen läpivienti sekä muutoksen juurruttaminen organisaatioon. 

Tällainen tapa johtaa muutosta toimii hyvin maailmassa, jossa asiat muuttuvat hitaasti ja jossa meillä on hyvä tietämys tulevaisuudesta. Pandemia-aikana olemme saaneet oppia sen, että käsitys tulevasta, asiakeskeisyys ja suunnitelmallisuus eivät välttämättä enää päde.

Nykyinen muutosjohtajuus vaatii rohkeutta

On se aika kummallista, että tarpeelliset muutokset, joista on puhuttu jo pitkään, mutta joita ei ole saatu aikaiseksi, olivatkin yhtäkkiä mahdollista toteuttaa, kun oli ihan oikeasti pakko. Hyviä esimerkkejä ovat digitalisaatio, ja erityisesti etätyö, jota on pitkään vastustettu, mutta joka olikin yhtäkkiä ainut mahdollisuus työn suorittamiseen. Markkinat ja potentiaalinen toiminta-alue myös laajenivat, kun verkko mahdollisti kaupankäynnin uusien toimittajien, asiakkaiden ja muiden partnereiden kanssa. Asioista, joista on jo pitkään haluttu eroon tehokkuuden parantamiseksi, pystyttiin vihdoinkin luopumaan. On opittu keskittymään olennaiseen. Samalla havaittiin, että muutosta saadaan kyllä aikaiseksi nopeastikin.  Muutosjohtamisen keskiössä ei ole enää nykytilan analysointi ja muutoksen suunnitelmallinen läpivienti. Nykyään menestyksellinen muutosjohtaminen perustuu uudelleenajatteluun, nopeaan reagointikykyyn ja tulevaisuusorientoituneisuuteen. Tämä tarkoittaa sitä, että ollaan luovia, pystytään keskittymään olennaiseen, priorisoidaan ja muutetaan toimintaa rohkeasti tulevaisuutta varten. Muutoksessa asia ei ole enää keskipisteessä. Tärkeimmäksi on noussut taito innostaa ihmiset mukaan.

Uudessa muutosjohtamisessa ihmisiä kuunnellaan, heihin luotetaan, heitä inspiroidaan ja osallistetaan. Tällä tavalla saadaan aikaiseksi uudelleenajattelu ja nopeus, joilla muutoksia voidaan luontevasti ja onnistuneesti johtaa kohti huomista ja tulevaisuutta, mitä se nyt tuokaan mukanaan…   


Annika Tidström
yrittäjyyden Epanet-professori
Vaasan yliopisto

Puheenvuoro on julkaistu Ilkka-Pohjalaisessa 1.2.2021.

Pitääkö sote-johtajien työhyvinvoinnista puhua?

Sosiaali- ja terveysalan (sote) työvoimapula, talouden haasteet ja koronapandemia luovat paineita alan työntekijöille ja johtajille. Työhyvinvoinnista huolehtimisen ja siitä avoimesti keskusteleminen on erityisen tärkeää juuri nyt. Hyvä työhyvinvointi tuo työntekijälle, organisaatiolle ja yhteiskunnalle lukuisia etuja. Hyvinvoiva työntekijä on tuottava ja todennäköisimmin työhönsä ja sen kehittämiseen sitoutunut.

Johtajan työhyvinvointi vaikuttaa alaisten työhyvinvointiin ja organisaation tuottavuuteen, joten siihen kannattaa kiinnittää huomiota aivan samoin, kuin muidenkin työyhteisön jäsenten hyvinvointiin. Hyvällä työhyvinvoinnilla on kaikille organisaatioille etuja mm. lisääntyneen tuottavuuden kautta, eli sillä on välinearvoa. Vähintään yhtä tärkeää on työhyvinvoinnin itseisarvo. Kaikilla työntekijöillä on oikeus voida hyvin.

Johtajuus ei houkuta

Sote-alan johtajia eläköityy paljon tällä hetkellä ja uusien rekrytointi on haasteellista. Tutkimusten perusteella sote-alan johtajan työtä ei pidetä houkuttelevana. Työn vaativuus ja vastuu on kasvanut, eikä vaatimuksiin pysty itse vaikuttamaan. Työmäärä saattaa olla kohtuuton ja työpanokselle asetetaan epärealistisia odotuksia. Lohdullista on, että työhyvinvointia voidaan kuitenkin kehittää sekä kuormitus- ja vaatimustekijöitä poistamalla että työn, organisaation ja yksilön voimavaroja vahvistamalla. Tämä kuitenkin vaatii pysähtymistä asian äärelle, ja avointa keskustelua työpaikoilla. Muuten työhyvinvointi saattaa jäädä vain maininnaksi työpaikan strategiassa.

Sote-johtajan työhyvinvointiin vaikuttavat asiat ovat tutkimusten perusteella samoja kuin kaikilla muillakin työntekijäryhmillä. Toisaalta työn erityispiirteet tuovat siihen omat mausteensa, jotka puuttuvat monelta muulta ammattiryhmältä. Epävarma taloustilanne näkyy sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien työhyvinvoinnissa. Pitkät ja aikaa vievät päätöksentekoketjut, jossa vastuut eivät aina ole selkeitä, sekä ristiriitaiset ja puuttuvat hallinnon ohjeistukset turhauttavat johtajia. Epäreiluuden kokemukset, luottamuksen puute ja ei-avoimet toimintatavat kuormittavat. Lyhytjänteiseksi koettu suunnittelu, jota jaksotetaan vaalikausittain vaihtuvien ohjelmien mukaisesti, vaikuttaa tutkimuksen perusteella työhyvinvointiin. Muutosten, kuten pitkittyneen sote -uudistuksen, tuoma epävarmuus oman työn ja oman itsen tulevaisuudesta, huonontaa johtajien työhyvinvointia. Toisaalta johtajan työssä on paljon tekijöitä, jotka edesauttavat hyvän työhyvinvoinnin ylläpitämistä, kuten mahdollisuus oman työn kontrollointiin ja vapaus tehdä päätöksiä.

Työhyvinvoinnin perustana työpaikoilla toimii aina hyvä ja keskusteleva johtaminen, selkeät toimintatavat ja vastuut sekä avoin vuorovaikutus. Työhyvinvointikeskustelussa, ihan kaikkien työntekijäryhmien osalta, on lisäksi entistä tärkeämpää pohtia laajemmin niitä keinoja, joilla voidaan ylläpitää hyvää työhyvinvointia ja vahvistaa olemassa olevia voimavaroja.  

Vastauksena otsikossa esittämääni kysymykseen: kyllä sote-johtajien työhyvinvoinnista pitää puhua. Sote-alan työpaikoilla pitää puhua avoimesti aivan jokaisen siellä työskentelevän hyvinvoinnista. Hyvinvoiva työntekijä, oli hänen asemansa mikä hyvänsä, on sote-organisaation suurin voimavara, jonka avulla pystymme hoitamaan perustehtävämme: hoitamaan hyvin ja laadukkaasti asiakkaamme yhteistyössä hänen kanssaan.

Niina Herttuala
Väitöskirjatutkija
Tampereen yliopisto

niina.herttuala (a) tuni.fi

Puheenvuoro on julkaistu Ilkka-Pohjalaisessa 9.11.2020.

Tuntemattomalle uudelle polulle

Kuljet tuttua polkua, jonka varrella on syvä jyrkänne. Alhaalla on toinen kiinnostava polku, mutta sinne ei ole pääsyä. Voisiko alas hypätä? Riski jalan nyrjähdykselle on suuri, joten tyydyt päivittäin kulkemaan ohi. Entä jos sinua lähestyisi vihainen susilauma? Yhtäkkiä hyppääminen vaikuttaa järkevältä.

Koronakriisi sysäsi meidät reunan yli tuntemattomaan. Mutta missä asennossa tulemme alas ja miten jatkamme eteenpäin?

Koronavirus on esimerkki kaaosteorian perhosefektistä: Ensin on pieni satunnainen tapahtuma. Wuhanin torilla joku nostaa myyntipöydälleen eläimen, pyyhkäisee ehkä hiussuortuvan kasvoiltaan. Pian nousee kuume. Kohta koko maailma on kaaoksessa tuntemattoman sairauden edessä. Kaaosteoria tuntee myös bifurkaatiopisteen, nollatilanteen, jossa tuttu ja turvallinen polku katkeaa. Paluuta entiseen ei ole. Edessä on vaikeita aikoja, mutta vanhojen ovien sulkeutuessa avautuu uusia, joista on pakko käydä.

Resilienssi = kyky sopeutua kriisitilanteissa

Resilienssillä tarkoitetaan kykyä sopeutua kriisitilanteissa. Resilienssi tarvitsee kahdenlaista toimintaa: nopeaa ylläpitävää sekä pitkäjänteistä uudistavaa. Kriisin alussa on pikaisesti turvattava elintärkeät toiminnot, kuten Suomessa on tehtykin. Teipataan nyrjähtänyt nilkka, etsitään oksa kainalosauvaksi. Tukipaketeilla julkinen sektori voi helpottaa ahdinkoa. Silti yrityksiä ja työpaikkoja tulee katoamaan. Ratkaisijaksi nouseekin toipumiseen liittyvä resilienssi. Osa toiminnoista normalisoituu perinteisille urilleen, mutta se ei riitä. On lähdettävä eteenpäin tuntematonta polkua.

Kun ihmisten käyttäytyminen muuttuu, uusia työpaikkoja syntyy toisenlaisiin yhteyksiin. Digitalisaatio, etätyö ja -opiskelu etenevät harppauksin.  Lentomatkustaminen vähenee. Sijainti menettää merkitystään, kun kohtaamisia siirretään verkkoon. Olisiko tässä yksi avain tasapainoisempaan aluekehitykseen? Pakon edessä ihmiset, yritykset ja organisaatiot ovat osoittaneet uskomatonta kekseliäisyyttä. Uusia palveluita ja yhteistyön tapoja on jo syntynyt. Osa voi jäädä pysyviksi malleiksi. Samalla on opittu huippuunsa viritettyjen globaalien toimitusketjujen haavoittuvuus. Se voi jatkossa nostaa paikallisen arvostusta.

Kriisiaikana tarvitaan johtajuutta

Normaalisti epäonnistumisen riski pitää meidät kiinni vanhassa. Nyt on selviytymisen nimissä ohitettava virallisia toimintatapoja ja kokeiltava uutta. On hyväksyttävä tietty määrä riskejä ja epävarmuutta. Kaikki ei onnistu heti täydellisesti. Tarvitaan taitavaa johtajuutta työpaikoilla, kouluissa, alueilla ja valtiojohdossa. Kriisiajan johtajuus luo turvaa ja jatkuvuutta, mutta myös poimii uudet ideat ja antaa niille mahdollisuuden. Uudelle polulle hypännyt järjestelmä alkaa nimittäin itseorganisoitua. Parhaat ideat eivät usein tulekaan ylhäältä, vaan alhaalta. Opettajat keksivät luovia opetusmetodeja, lähikauppa myy ravintolaruokaa ja vanhemmat jakavat etäkouluvinkkejä. Toimivia ideoita kannattaa levittää.

Jaloilleen pudonneet voivat auttaa nilkkansa pudotuksessa nyrjäyttäneitä. Alueet, joilla yhteisö kannattelee parhaiten jäseniään ja yrityksiään kriisin yli, ja jotka hyödyntävät myös kriisin opetukset, ovat etulyöntiasemassa, kun maailma jälleen käynnistyy. Ehkä tuntematon polku johtaa myös johonkin hyvään.

Heli Kurikka

Tutkija, Tampereen yliopisto, Johtamisen ja talouden tiedekunta

 

Juttu on julkaistu Ilkka-Pohjalaisessa 14.4.2020.